OKRとはどんな目標管理手法か、導入方法、MBOとの違いを整理する - キーマンズネット

OKRはどんな目標管理手法なのか

　　従来使われてきた人事マネジメント手法に替わり、現在注目されているのがOKR（OBjectives and Key Results）という目標管理手法だ。典型的な日本企業の目標管理手法と言えば、年間あるいはんと視野四半期の目標を立て、1年後その成果を評価するというものだろう。しかし、そもそも目標の設定自体があいまいだったり、評価プロセスへの対応のためだけにタスクを設定したりすると、組織全体の目標と個人の成果を結び付けにくくなり、従業員が会社方針との乖離（かいり）を感じてモチベーションを下げてしまう結果になりかねない。

　コロナ禍をきっかけに多くの企業が本格的にテレワークを導入した。企業によっては一時的なものではなく、将来にわたって大半の従業員をテレワークに移行させる方針を決定した企業もある。従業員同士で環境でどうやって従業員のモチベーションを高め、会社に貢献してもらえるようにしなくてはならない。従来の目標管理手法でよいのだろうか。そこで今、注目されているのがOKRという目標管理手法だ。

OKRとMBOは何が違うか

　OKRは1970年代にIntelで原型が考案された目標管理手法で、Googleが取り入れたことから広く知られるようになったものだ。日本でもメルカリをはじめ、先進的な企業が次々採用して注目を集めている。

　OKRは「もし達成できたらすごい目標（Objective）」と「測定できる結果（Key Results）」から成る。

　OKRの特徴は「透明化」「スピード感」「前提条件」「チームとしての一体感」にあるといえる。

　ビジネス環境がどんどん変化する状況では、組織の方針も都度見直しや再設計が必要になる。こうした状況で1年単位の目標設定をしても、個人の評価と組織の方針とが乖離してしまう。結果として従業員が事業貢献ではなく評価のための活動に注力せざるを得ない状況が生まれやすい。組織の成果に結び付かない活動は従業員がやりがいを感じにくく、就労意欲が低下してしまうリスクがある。

　OKRは会社やグループ、従業員個人それぞれの目標を全て透明化して（オープンにして）全社で共有する。目標の進捗（しんちょく）も全て公開し、毎週そのレビューやフィードバックも実施する。さらに3カ月に一度、目標を見直す機会を設け、実情に合わない部分は見直すというスピード感で運用する。

　組織全体でプロセスを踏むことで、従業員個人が「会社がどこに向かおうとしているか」「そのために自分の属するグループは何をするのか」「自分はどうグループに貢献するのか」という「前提条件」を各従業員が明確に認識するように促す。

　こうした手続きは手間がかかるが、会社の目標と従業員個人の意識の乖離を解消するためには重要な意味を持つ。このとき、周囲のメンバーがどういう目標を立て、どう進捗しているかも明確にすることで、チームとしての一体感を生みやすくなる。

　人事マネジメントシステムとして日本でよく使われているのはMBO（Management By Objective）だろう。MBOはManagement By Objectives and Self Controlの略で、1956年にピーター・ドラッガー氏が『現代の経営』の中で提唱したとされている。

　ここでもObjective（目標）という言葉が使われているが、MBOの場合は「個人の成長と人事評価」に力点を置いた目標管理手法のため、個人の設定内容が会社やチームの中で共有されるわけではない。

　もともとの概念ではMBOは組織の目標と個人の目標のベクトルをそろえ、従業員が自発的に組織に貢献するための枠組みとして提唱されたものだ。しかし、成果の評価を重視する傾向が強い場合、ノルマ主義的な運用になりやすく、従業員個人の目標設定が事業の目的と合致しなくなりやすい問題がある。個人の評価と組織の成果が乖離した場合、従業員は事業への貢献を実感しにくくなり、やりがいを感じられなくなるリスクがある。

OKRの設定方法は？　典型的な例を考える

　では、OKRを実践するにはどうしたらよいだろうか。100社あれば100社それぞれに異なる課題があるため、ここでは典型的な導入方法を紹介する。

OKR設定の手順1：組織全体の定性的な目標（Objective）を設定する

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